Økt lønnsomhet i dårlige tider

I vanskelige tider er det viktigere enn noen gang å sikre at du prioriterer og bruker ressurser på de prosjektene som realiserer ønskede gevinster. Vi ser at de som gjør det best, og som kommer seg styrket gjennom tøffe perioder, er de som er i stand til å prioritere riktige prosjekter.

Alt for ofte går investeringsprosjekter galt. Prosjektene blir mye dyrere enn budsjettert, de tar lengre tid enn planlagt og de gir ikke forventet gevinst. Dette kan være store IT-prosjekter som blir mye dyrere enn antatt fordi man ikke har vært grundig nok i planleggingen, det kan være utviklingen av et produkt som tar mye lengre tid enn planlagt og som samtidig ikke selger så mye man hadde trodd.

Aktiv eierstyring
Til tross for at det i Norge i de siste 30 år er bygget opp sterke prosjektmiljøer, synes ikke dette å ha smittet nevneverdig over på den generelle prosjektgjennomføringsevnen i landet. Det betyr ikke nødvendigvis at enkeltpersonene i prosjektene mangler kompetanse og erfaring, men det er et symptom på at omgivelsene og interessentene rundt enkeltprosjektene er langt fra optimale. Prosjektkulturen i den enkelte virksomhet svikter.

Typiske elementer i prosjektkulturen er evnen til å prioritere riktige prosjekter, samt kompetansen hos prosjekteiere. Prosjekteiere vil kunne legge viktige premisser for en sunn prosjektgjennomføring (Denne setningen trekkes ut i en ”ramme” i tillegg til å stå i brødtekst): Det hjelper ikke om prosjektleder er aldri så kompetent om ikke prosjekteier er i stand til å skape gode rammebetingelser eller etterspørre rett styringsinformasjon fra prosjektleder.

Mange virksomheter har en altfor snever forståelse av prosjektledelse, prosjektgjennomføring og det enkelte prosjekts betydning for strategi og overordnete mål. Det stilles ofte ikke krav til at et prosjekt skal bidra til et overordnet mål, og få har gode oversikter over hvilke prosjekt som støtter hvilke mål. Generelt sett er kriterier for igangsetting av prosjekt meget vage – og når et prosjekt er etablert, er det et ensidig fokus på prosjektets kostnads- og tidsramme. Fokuset er ikke der det bør være – nemlig på hvilke gevinster prosjektet vil gi virksomheten på sikt. Vi kan kalle dette en kostfokusert tilnærming til prosjektledelse.

Virksomheter med kostfokus er preget av:
• Kostreduksjon i et prosjekt blir uansett sett på som positivt, uavhengig av hvordan det påvirker tid eller omfang.
• Tema på prosjektmøter er kost og effektivitet, ikke gevinst.
• Alle kostnadselementer i et prosjekt blir veid i forhold til den relative størrelsen, noe som medfører at en krone er en krone, uavhengig av om den bidrar til gevinst.
• Kost/nytte-analyser er basert på et vagt grunnlag. Sjelden blir noen i virksomheten holdt ansvarlig for om prosjektet innfrir nytteberegningene. Det er imidlertid stort fokus på hvorvidt prosjektleder holder seg innenfor opprinnelig budsjett.
• Prosjektene er organisert som svake matriser og er preget av at et flertall av ressursene er involvert i flere prosjekter og linjeaktiviteter. Dette blir sett på som positivt fordi ressursene er fleksible og har høy utnyttelse.

En kostfokusert tilnærming til prosjektledelse er for mange intuitivt fordi det mest håndfaste ved prosjektet er nettopp budsjetter og tidsplaner. Dette fokuset er også reflektert i mye faglitteratur og opplæring i prosjektledelse. En utfordring for virksomheter med kostfokus er å forstå årsaken til at prosjektet ikke når de målene som er satt, eller opplever problemer med prosjektleveranser. Prosjektgjennomføringen analyseres og konklusjonen er ofte at prosjektleder ikke er kompetent.

Vår erfaring er at årsaken til problemene ofte ligger på helt andre nivå i virksomheten. Det er nettopp i samspillet mellom prosjekt og linje problemene ofte ligger, i ledelsens evne til å forstå prosjektleders utfordringer og evne til å legge til rette for prosjektleders suksess. Prosjektleders suksess er det samme som suksess for ledelsen. Om prosjektleder mislykkes, vil også ledelsen mislykkes..

Målformulering
Det helt sentrale element i styringsgrunnlaget er formuleringen av de mål prosjektet eller investeringen skal levere (beskrevet over).
Målformulering er en iterativ prosess som omfatter identifisering og definisjon av effektmål og resultatmål. En iterativ prosess innebærer at målene utvikles trinnvis og blir tydelige, målbare og verifiserbare ettersom planprosessen skrider frem. Justering, konkretisering og revisjon av effektmål og resultatmål bør gjøres i tilknytning til viktige beslutningspunkter i prosjektet.

Identifisering og definisjon av prosjektmål dekker flere behov:
• De gir et bilde av hva prosjektet skal resultere i.
• De skaper felles forståelse.
• De er utgangspunktet for beskrivelse av arbeidsomfang.
• De skaper et underlag for fordeling av ansvar.
• De skaper et motiverende samlingsmerke.
• De gir underlag for å informere omgivelsene.

Effektmål defineres som følger:
• Prosjektets effektmål eies av prosjekteier og det er dermed prosjekteier som er ansvarlig for at dette nås.
• Effektmålet er en beskrivelse av de langsiktige effekter eller gevinster virksomheten har som mål å oppnå ved å nyttiggjøre seg av resultatet fra prosjektet.
• Det er normalt at effektmålet nås og måles etter at prosjektet er avsluttet.
• Effektmålet skal være konkret og målbart.

Resultatmål defineres som følger:
• Prosjektets resultatmål eies av prosjektleder og det er dermed prosjektleder som er ansvarlig for at dette nås.
• Resultatmålene beskriver hva som skal være oppnådd når prosjektet er ferdig (kriterier for å kunne si at prosjektet er vellykket).
• Resultatmålene utarbeides med utgangspunkt i prosjektets effektmål og konseptbeskrivelse.
• Resultatmål oppnås i løpet av prosjektets livssyklus.
• Resultatmålet skal være konkret og målbart.

Fra kostfokus til gevinstfokus
Virksomheter med kostnadsfokusert tilnærming til prosjektledelse mister et vesentlig poeng når det gjelder prioritering av prosjekter og allokering av ressurser. Et styringsparameter bør være at de gevinster prosjektet vil gi (bidrag til virksomhetens overordete mål), skal være avgjørende for prioriteringer og tildeling av ressurser.
De fleste virksomheter vet at det ikke er mulig å øke verdien på selskapet gjennom å kutte kostnader. Non-profit organisasjoner vil heller ikke nå sine mål gjennom kostnadskutt. Prosjekter må forståes som investeringer – og det viktigste med en investering er at den skal gi avkastning. Prosjektkostnader må derfor alltid sees i sammenheng med de gevinster prosjektet vil gi – et prosjekt skal få øke kostnadene om det vil øke gevinsten tilsvarende eller mer, enten i form av reduserte driftskostnader eller økte inntekter.

Forretningsmessig løsningskonsept
I den sammenheng som her diskuteres er det avgjørende å ha fokus på det konsept eller det forretningsmessige løsningskonsept som en driver for prosjektet som sådan. Konseptet er en beskrivelse og illustrering av den ”grunnleggende idé” bak et nytt produkt, en ny tjeneste eller et definert resultat. I praksis er dette en illustrasjon med tilhørende beskrivelse av løsningsområder (for eksempel prosess, organisasjon og IT) og tilhørende løsningskomponenter (for eksempel modul, grensesnitt, database knyttet til IT). En beskrivelse av prosjektets løsningskonsept er en viktig og sentral forutsetning for å etablere gode og verifiserbare effektmål og resultatmål.

Styringsgrunnlag og usikkerhetsstyring
Ethvert prosjekt må gjennom en planleggingsfase etablere et styringsgrunnlag som skal ligge til grunn for selve prosjektgjennomføringen. Dette styringsgrunnlaget skal inneholde prosjektomfanget (hva er det som skal leveres eller bygges), kostnadene knyttet til dette, samt en tilhørende tidsplan. Det skal i tillegg gjennomføres usikkerhetsanalyser som både kvalitativt og kvantitativt uttrykker de muligheter og risiki som er knyttet til prosjektet. Om det ikke foreligger et konsistent styringsgrunnlag som utgangspunkt for prosjektgjennomføringen, vil det ikke være mulig å styre og lede prosjektet på en god måte.

Endringshåndtering er en suksessfaktor
Et kjennetegn ved store prosjekter er at det vil oppstå krav om endringer i forhold til det styringsgrunnlaget som lå til grunn ved prosjektoppstart. Det er særlig endringer i omfanget som er aktuelt, enten som følge av nye behov eller ved at det oppstår uforutsette hindringer i prosjektgjennomføringen. Korrekt håndtering av endringskrav er en kritisk suksessfaktor for prosjektgjennomføringen. Endringskravene må evalueres i forhold til kost/nytte og konsekvenser for kostnader og tid og ikke implementeres før de er godkjent av prosjekteier.

En faktor som kompliserer endringshåndtering i komplekse, offentlige prosjekter er de perifere interessenters (medier og politikere) forståelse. Prosjekter med legitime endringer som fører med seg kostnadsøkninger er ikke nødvendigvis ute av kontroll. Det ligger innenfor rammene for god prosjektledelse og eierstyring å øke omfanget og kostnadene på et prosjekt om dette fører med seg en økt gevinst. Dette gevinstuttaket må dog være reelt og dokumentert – og ikke løse påstander som fremsettes som ledd i en bortforklaring av overskridelser.

Hensikten med en kontrollert fremgangsmåte for endringshåndtering er å sikre at beslutningen om å gjennomføre en endring gjøres på kvalifisert grunnlag. Behovet for endringen skal vurderes opp mot forventet virkning og konsekvens av endringen og bidra til riktig beslutning. En slik kontrollert og forhåndsdefinert metode vil forhindre ukontrollert introduksjon av endringer, noe som ellers vil kunne true prosjektets fremdrift, kvalitet eller økonomiske rammer og gjøre det vanskelig å nå prosjektets mål.

En tilleggsfaktor når det gjelder endringshåndtering er tid, og da tid som funksjon av hvor langt man har kommet i prosjektet. Som figuren under viser, vil endringer som introduseres tidlig i prosjektet være billigere å implementere enn endringer som blir introdusert senere. Det er billigere å gjøre en endring på en tegning, enn på huset etter det er bygd.

Vi vil til slutt understreke det ansvar ledelsen har for å legge til rette for god og effektiv prosjektledelse. Dette gjøres gjennom fokus på klare målsetninger for prosjektet og god oppfølging. Som leder må man ta ansvar for at virksomhetens prosjekter har de nødvendige rammebetingelser, det være seg ressurser og budsjetter, omfangsbeskrivelser og forventninger.

En prosjektleder blir aldri bedre enn det omgivelsene, det vil si den prosjektkulturen ledelsen etablerer, tillater.