Det er lett å tenke at det å oppgradere til Microsoft Office365 handler om å få en ny versjon av Word og PowerPoint. I realiteten handler en slik innføring om å bidra til en enklere hverdag for brukerne, gjennom å jobbe på en ny måte. Nettopp det tok Utlendingsnemnda (UNE) innover seg da de startet sin O365-implementering, høsten 2020. I følge prosjektansvarlig i UNE, Bernt Skåra, var et tverrfaglig prosjektteam, et solid styringsunderlag og endringsledelse i parallell helt avgjørende faktorer for suksess i prosjektet.

Det kan være ulike drivere for å igangsette et IT-prosjekt. For Utlendingsnemnda handlet det innledningsvis om at daværende Office-pakke ikke lenger ville få støtte fra Microsoft og viktige sikkerhetsoppdateringer ville stoppe. Prosjektet hadde en deadline ved utgangen av 2020, og før dette skulle mye på plass. Ikke bare skulle systemet implementeres, men man skulle planlegge og gjennomføre aktiviteter for å sikre brukeradopsjon og nye måter å jobbe på for de ansatte i UNE.

Det ble tidlig definert at innføringen skulle gi UNE redskaper for bedre samhandling på tvers, redusere siloer til fordel for en delingskultur og utgjøre en kommunikasjonsendring. Microsoft Office 365 har som kjent en rekke verktøy som understøtter dette; chat på Teams, delt lagring i skyen og essensielt i koronatiden – videosamtaler.

UNE valgte Metier til å lede prosjektet, sammen med underleverandørene Relato på sikkerhet og Bouvet på endringsledelse og opplæring. ATEA stod for den tekniske implementeringen.

Nøkkelen ligger i endringsledelse

Utlendingsnemnda valgte å ha en dedikert endringsleder i prosjektteamet. Marit C. Synnevåg fra Bouvet fikk tildelt rollen, noe prosjektansvarlig i UNE er svært glad for.

- Skal man endre måten å jobbe på, må man gi en forståelse av hva man kan oppnå og sette organisasjonen i stand til å ta i bruk de nye verktøyene på en god måte. Ellers blir man i sine vante arbeidsvaner, sier Bernt Skåra.

Så langt er bruken av Office-pakken mer enn doblet, som viser en bratt kurve for brukeradopsjonen. At UNE allerede nå i januar 2021 kan hente ut gevinster og at brukerne har sett nytteverdien viser at å bruke tid på endringsledelse har vært et godt grep i prosjektgjennomføringen.

Endringsledelsen i prosjektet fulgte ADKAR-modellen fra Prosci. Rammeverket tar utgangspunkt i enkeltmennesket, og dens reaksjoner på endringen. Mens noen opplever frykt, gleder andre seg. Bokstavene i akronymet ADKAR står for Awareness, Desire, Knowledge, Ability og Reinforcement, og jobbes med i rekkefølgen det er oppgitt. Marit gjennomført en-til-en-samtaler med ledere, sørget for kommunikasjon, jobbet smidig med flere iterasjoner og foretok justeringer underveis.

- Innføringsdelen av prosjektet knyttet seg til onlinekurs og endringsledelse. Når systemer skal tas i bruk og de ansatte blir berørt er dette viktig, og det bør starte i parallell med planene man legger for det teknologiske, sier Alf Bjørnar Prøven, prosjektleder fra Metier. Dette er en reise, en modningsprosess. IT prosjekter som først implementerer en endring mot slutten av et prosjekt har en større sannsynlighet for å mislykkes.

En annen viktig del av endringsarbeidet var å opprette et ambassadørnettverk. I starten av prosjektet var ikke organisasjonen beredt til å sette av ressurser som kunne inngå i et slikt nettverk, behovet vokste frem i løpet av endringsreisen – når de berørte lederne så hvilke muligheter som lå i å ta i bruk systemet på en god måte. Ambassadørene ble så plukket ut av sine ledere, og fikk i oppgave å være superbrukere og å gi kollegastøtte.

- Ambassadørnettverket har vært og blir en viktig brikke når vi fortsetter vår digitalisering, sier Skåra.

På vei mot varig endring

Varig endring er vanskelig. Når prosjektet er avsluttet og man går i ordinær drift kan ambisjonene og de gode intensjonene få lite fokus. Derfor er det så viktig å legge opp noen mekanismer som sikrer at man ikke havner tilbake til gamle arbeidsvaner, og nettopp det har UNE en plan for.

- Vi jobber på flere nivåer, forklarer Bernt. Gevinstoppfølgning på rapporteringsnivå er en ting. Det å engasjere ambassadørnettverket til kollegastøtte og inspirere til bruk på tiltenkte måter en annen. Vi har også tenkt å tilby en fornyet opplæring i løpet av våren 2021 til de som ønsker det - når du har brukt systemet en stund er det lettere å se hvilken nytte MS365 kan ha i egen hverdag og hvilken funksjonalitet man har behov for mer innføring i.

Tidspress og korona, likevel et godt resultat

De skjerpede tiltakene som kom i forbindelse med korona i høst påvirket utrullingen. Alle PCer måtte likevel inn til UNEs kontorer for å få programvaren installert – for deadlinen for prosjektet var absolutt, innføringen måtte være ferdig innen årsskiftet 2020/21.

- Vi måtte endre planen om at alle ansatte skulle komme til UNEs lokaler for å re-tanke maskinene til at vi i stedet måtte frakte ferdig tankede maskiner ut til de ansatte ved hjelp av budbil, sier prosjektansvarlig i UNE, Bernt Skåra.

Vi opplevde en «dugnadsånd» hvor alle i prosjektet, uavhengig av rolle, brettet opp ermene - et kjennetegn for kulturen i prosjektet:

- Prosjektet hadde en utrolig bra kultur. Det var dårlig tid og mye å gjøre på kort tid. Blant annet sto nedspriting av datamaskiner aldri på prosjektplanen, men alle bidro og hjalp til med å finne koronavennlige løsninger. Jeg er veldig godt fornøyd med hvordan prosjektet som helhet løste det, sier Bernt.

Også prosjektleder fra Metier, Alf er svært fornøyd med den innsatsen prosjektteamet sammen la ned.

- Kulturen og stemningen i prosjektet var god. Alle var løsningsorienterte og positive. Dukket det opp et problem, var første prioritet å finne en løsning - ikke å finne noen å skylde på. På grunn av denne holdningen gjennomførte vi installasjoner for 200 ansatte på 4 uker. Samtidig evnet vi å holde fokus på brukerne – de ansatte som skulle få nye samhandlingsflater, nye verktøy og forhåpentligvis se stor nytteverdi.

Et godt sammensatt prosjektteam

Når man går i gang med et prosjekt må man ta stilling til en rekke ting; Hvilke roller er nødvendig for at prosjektteamet skal kunne løse oppgaven og hvem skal fylle dem? Og hvilke avgrensninger må gjøres for å sikre et realistisk målbilde? Det sistnevnte brukte UNE god tid på, sammen med Metier og deres team. Dette ga et solid og detaljert styringsdokument for ledelsen i UNE og prosjektleder.

- Det var tre elementer som var viktig for prosjektet og hvor vi trengte å hente kompetanse utenfra; vi etterspurte innføringsledelse, prosjektledelse og bistand til sikkerhetsvurderinger og tilhørende tiltak. At vi så den kombinasjonen tidlig var veldig viktig for at innføringen ble en suksess, sier Bernt.

Bernt er ikke i tvil om at de har fått merverdi ut av å bruke eksterne leverandører til prosjektet.

Alf har satt stor pris på det aktivt deltakende prosjekteierskapet fra UNE.

- Kombinasjonen av et godt sammensatt team med dyktige og engasjerte fagressurser fra virksomheten som samarbeidet tett med de innleide ressursene, og det aktive prosjekteierskapet med god forankring mener jeg var det viktigste for den vellykkede prosjektgjennomføringen, og en viktig årsak til at vi leverte innenfor de definerte rammene, sier han.

- Vi er svært fornøyde med prosjektgjennomføringen og hvordan UNE er satt i stand til å bruke de nye verktøyene på en god måte. Alt ligger nå til rette for at vi kan hente ut viktige gevinster fra denne innføringen, avslutter Skåra.